O que diferencia um gerente hoteleiro comum de um líder de alta performance? A determinação de ir até o fim!
Na hotelaria — e especialmente na posição de gerente geral ou gerente de setor, não há espaço para decisões superficiais. Quem já ocupou uma dessas cadeiras sabe: as respostas fáceis raramente resolvem os problemas de verdade, apenas posterga.
Muitas vezes, é preciso ir além do óbvio, perguntar mais uma vez, escutar mais um pouco, observar com mais atenção, saber usar ferramentas de gestão de processos.
Essa é uma competência que valorizamos nos líderes que formamos em nossos programas de mentoria e também selecionamos no Instituto Ludwig & Poloni:
“ A capacidade de ir até o fundo das questões, o líder que muda a experiência do hóspede pelos bastidores”.
Não se trata de desconfiar da equipe ou controlar tudo — mas de liderar com atenção, profundidade e foco na melhoria contínua de todos os processos, que não são poucos.
A importância de enfrentar os erros — de forma direta, mas sempre construtiva, sem achar os culpados
Todo gestor hoteleiro precisa aprender a lidar com falhas. E, mais do que isso, precisa aceitar a existência do erro como parte do processo de melhoria. Fingir que não aconteceu ou minimizar as consequências para evitar desconfortos é um atalho altamente perigoso e não recomendado.
Erros não resolvidos não desaparecem. Eles se repetem, muitas vezes com consequências maiores.
O líder hoteleiro maduro entende que errar faz parte, mas repetir o erro por omissão é negligência. Quando um processo falha, quando um atendimento sai do padrão, ou quando um hóspede vive uma experiência abaixo da expectativa, o papel do gestor é olhar para isso com profundidade — e não com imediatismo ou defesa.
Processos são a espinha dorsal da excelência
Muitas falhas que parecem humanas, na verdade, são falhas de processo. E o papel da liderança é justamente o de diferenciar uma coisa da outra.
Quando um colaborador atende mal um hóspede, a reação mais comum é chamar sua atenção. Mas será que ele foi treinado corretamente? Será que a comunicação interna está clara? Será que o script está alinhado com a cultura do hotel? Será que ele tinha suporte naquele momento?
“Enfrentar os erros exige coragem e empatia. É mais fácil culpar alguém do que revisar um processo inteiro. Mas é justamente aí que mora a diferença entre o líder reativo e o líder transformador”.
Quando o erro chega no hóspede: os momentos da verdade
Na hotelaria, chamamos de momentos da verdade todos os pontos de contato em que o hóspede cria uma percepção sobre a experiência. E esses momentos — grandes ou pequenos — são sempre oportunidades para encantar ou decepcionar. Muitas vezes esses momentos podem superior a casa dos mil por dia considerando todos os hospedes.
Eles não são necessariamente os que envolvem luxo ou sofisticação. Muitas vezes, os verdadeiros momentos de impacto são os mais simples: o olhar no check-in, a agilidade para resolver um problema, a forma como lidamos com um pedido fora do padrão.
Já vivi isso na prática, dos dois lados.
Um momento que deu certo:
Em uma noite movimentada, um hóspede ligou à recepção pedindo um tipo específico de travesseiro que não faz parte do nosso enxoval. O atendente, em vez de responder com um “não temos”, agradeceu a preferência, pediu um instante e foi buscar uma solução. Entrou em contato com a camareira-chefe, que tinha conhecimento de um item similar disponível nos apartamentos superiores. Ajustaram o processo, entregaram o pedido com um bilhete manuscrito e um chocolate.
No dia seguinte, o hóspede agradeceu pessoalmente e escreveu uma avaliação com o título: “atendimento que surpreende pelo cuidado”. O detalhe virou padrão.
Um momento que deu errado — e exigiu reparo:
Em outro hotel, um hóspede VIP chegou para o check-in e teve que esperar mais de 15 minutos porque sua reserva, feita por meio de agência, não havia sido corretamente lançada no sistema. O atendente, pressionado, tentou resolver sozinho. A supervisora percebeu tarde demais. O hóspede, constrangido e irritado, subiu em silêncio.
Descobrimos que o problema era recorrente: reservas via OTA nem sempre caíam corretamente no sistema. A falha era de integração e comunicação, não da recepção. A partir desse episódio, revisamos o processo, envolvemos o TI e treinamos a equipe para lidar com esse tipo de ocorrência com mais transparência e proatividade.
Exemplos simples para dizer para vocês que a questão não é eliminar erros — mas ter agilidade e coragem para enfrentá-los, entender as causas e garantir que não se repitam.
Os 5 Porquês — uma técnica simples para problemas complexos
Quando algo dá errado, é comum pararmos no primeiro motivo. Só que, quase sempre, o que parece ser a causa é apenas a primeira camada de um problema maior.
A técnica dos 5 Porquês nos ajuda a ir além. E atenção: ela deve ser usada para um único problema por vez. A lógica é sequencial: a cada resposta, pergunte “por que?” mais uma vez. Geralmente, na quinta pergunta, chegamos à causa raiz.
Veja um exemplo típico de baixa complexidade, mas de alto impacto na reputação:
Problema: A avaliação do hóspede no check-in caiu nas últimas semanas.
- Por que a nota caiu? → Porque o atendimento demorou.
- Por que o atendimento demorou? → Porque só havia um recepcionista disponível.
- Por que só havia um recepcionista no horário de pico? → Porque o outro colaborador escalado faltou.
- Por que ele faltou? → Porque está insatisfeito com a carga de trabalho.
- Por que ele está insatisfeito? → Porque as escalas estão desequilibradas e não há espaço para diálogo com a liderança.
Resultado: o problema não é de atendimento, mas de gestão de escala, clima interno e comunicação com a equipe.
Esse tipo de análise só é possível quando temos disposição para escutar, humildade para rever e disciplina para investigar com profundidade cada etapa do processo.
Aprofundou? Estruture a solução com PDCA
Depois de descobrir a causa real, o próximo passo é agir com método. E um dos mais práticos que recomendo é o ciclo PDCA — Planejar, Executar, Verificar, Agir.
Vamos seguir o exemplo anterior:
- P (Plan) — Planejar: Redesenhar as escalas. Entender os horários de pico. Envolver a equipe na discussão.
- D (Do) — Executar: Aplicar a nova escala por um período-teste. Reforçar os horários críticos. Melhorar a comunicação de faltas.
- C (Check) — Verificar: Comparar a nova escala com os dados de atendimento. Observar a redução de reclamações. Entrevistar a equipe.
- A (Act) — Agir: Se funcionou, oficialize a nova prática. Se não funcionou, volte ao plano, ajuste e teste novamente.
O PDCA tira a solução do campo das intenções e coloca em um processo de melhoria contínua.
Liderar é estar presente — de verdade
Presença, nesse contexto, não é apenas física. É estar atento aos sinais, aos dados e, principalmente, às pessoas.
É perceber quando a equipe está cansada. Quando o hóspede está desconectado. Quando a cultura começa a se perder. E é agir com consistência, e não com impulsividade.
Liderar não é saber todas as respostas — é saber fazer as perguntas certas.
Para refletir
Se você está à frente de uma equipe/setor ou de toda uma operação como GG, convido você a fazer uma pausa e refletir:
- Quantas vezes você investigou um problema até sua causa real?
- Quando foi a última vez que você transformou um erro em aprendizado coletivo?
- Você está monitorando os momentos da verdade da sua operação?
- Está avaliando seus processos ou apenas os resultados?
A liderança que vai até o fim não busca culpados, estuda processos, busca melhoria. Não busca perfeição, busca consistência. Não age por impulso, age com discernimento.
No Instituto Ludwig & Poloni, é assim que formamos e capacitamos líderes da hotelaria: com método, sensibilidade, metodologia e coragem. Porque liderar é, antes de tudo, ter o compromisso de não parar na superfície.
Conheça mais sobre o Instituto Ludwig & Poloni acessando www.ludwigpoloni.com.br
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